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Quiet Quitting e personalidade: quem adere a isso?

Você provavelmente já ouviu o termo “quiet quitting”, ou desligamento silencioso, que recentemente  viralizou nas mídias sociais. Basicamente, o “quiet quitting” define comportamentos de contribuidores individuais a líderes das organizações desencadeados por reações emocionais de desengajamento ou de fazer somente o básico que é solicitado e não dedicar-se de corpo e alma ao trabalho. A reação de acreditar que a vida não é apenas trabalho.

Nos Estados Unidos, onde esse movimento foi assim  batizado, as postagens em mídias sociais foram prioritariamente postados por pessoas da Geração Z (nascidos entre 1997 e 2012). Por isso, inicialmente, especialistas sugeriram que esse seria um fenômeno novo e específico dessa geração. Embora desligamento silencioso seja um termo novo, não é um fenômeno novo. É  mais uma manifestação  da mudança cultural que está acontecendo no mundo do trabalho desde o início da pandemia do Covid 19. Como muitos funcionários estão reconsiderando seu propósito no trabalho e na vida, muitos se demitiram de fato, enquanto que outros se mantêm no emprego, até por necessidade de sobrevivência, mas estão se desligando silenciosamente como resultado dessa avaliação – e talvez como resposta à extenuante rotina de trabalho pós-pandemia.

No entanto, alguns profissionais não começaram a fazer o “quiet quitting” agora: sempre demonstraram um engajamento limitado no trabalho.  Isso também não é um fenômeno geracional. Dependendo da razão subjacente para o desligamento silencioso, ele pode ser benéfico ou prejudicial para o desempenho de uma pessoa.

Vejamos cada reivindicação por sua vez.

O quiet quitting é um fenômeno novo?

Em 1906, o economista italiano Vilfredo Pareto observou um fenômeno na distribuição de riqueza que mais tarde se adaptaria à gestão e seria usado por Joseph no Princípio de Pareto, publicado na década de 50. Simplificando, o princípio de Pareto afirma que 80% dos resultados resultarão de 20% das causas. Em termos de local de trabalho, 80% da produtividade do trabalho será criada por 20% dos funcionários. Pelo menos desde a Revolução Industrial, alguns trabalhadores exerciam muito esforço, enquanto que uma parcela maior exercia esforço moderado e outra parcela pouco esforço. Pelo visto, o fenômeno de desligamento silencioso existe há muito tempo.

Da mesma forma, em nosso estudo de personalidade, as diferenças individuais determinam o grau em que as pessoas parecem confiantes, competitivas, em busca de desafios,  e focadas em alcançar resultados – o oposto de desligar-se silenciosamente. Isso é o que medimos na escala Ambição do Inventário Hogan de Personalidade (HPI). As pontuações altas nesta característica é representada por 20% da população; e essas pessoas conduzem a maioria dos resultados em uma organização. Quando traçamos diferenças individuais na escala de Ambição para milhares de pessoas, o resultado está próximo da própria curva normal. As pessoas que pontuam na faixa mais alta em Ambição provavelmente não vão aderir ao “quiet quitting”. Esse padrão de diferenças individuais não é novo e parece ser universal.

O quiet quitting está limitado à Geração Z?

Realizada em vários países com centenas de milhares de adultos que trabalham, a pesquisa da Hogan mostra que existem algumas pequenas diferenças entre algumas características de personalidade e valores por geração. Embora essas diferenças sejam estatisticamente significativas, elas têm pouca significância prática. Isso significa que não parece que uma geração ou outra possa, em média, ser descrita como mais ou menos ambiciosa, trabalhadora ou propensa a se desengajar silenciosamente. Se uma pessoa é um “quiet quitter” ou rotineiramente vai além das expectativas no trabalho, parece não ter relação com sua geração.

O quiet quitting favorece o empregado?

Depende. Por exemplo,  o Inventário Hogan de Desafios (HDS)  mede uma característica que chamamos de Perfeccionista. Pessoas com pontuações altas nessa escala são descritas como detalhistas, trabalhadoras e com altos padrões de desempenho. Mas eles também podem tentar fazer de tudo uma alta prioridade, parecer perfeccionistas e achar difícil delegar. Como resultado, eles podem ser mais propensos ao excesso de trabalho e  esgotamento, ou o burn-out tão falado ultimamente, do que os de baixa pontuação. Um perfeccionista que decida se concentrar em atender apenas às expectativas, em vez de sempre buscar a perfeição, pode se beneficiar com a melhoria do bem-estar mental e físico. Para essa pessoa, a decisão de trabalhar menos (ou de maneira mais focada) pode refletir uma forte autoconsciência e levar a uma maior eficácia geral.

No entanto, em algumas circunstâncias, o desligamento silencioso também pode ser uma forma de agressão passiva – principalmente se um indivíduo não tomar nenhuma ação para corrigir uma situação de trabalho ruim, além de trabalhar menos silenciosamente, fazendo um esforço mínimo com o objetivo de permanecer empregado. Por exemplo, o HDS mede outra característica que chamamos de Passivo-Resistente. Um descritor-chave de pontuações altas na escala Passivo-Resistente é que eles evitam conflitos explícitos enquanto ignoram silenciosamente ou passivamente compromissos ou acordos. Por causa disso, as pontuações altas nesta escala podem ser mais propensas ao “quiet quitting”.

Esse tipo de desligamento silencioso pode ser autodestrutivo de várias maneiras. Primeiro, se o indivíduo não atender às expectativas da organização para a função, a estratégia de  trabalhar menos,  mas permanecer empregado, pode sair pela culatra. Na melhor das hipóteses, seria difícil para uma pessoa sustentar uma quantidade de trabalho “na medida certa” por muito tempo, especialmente durante uma crise econômica na qual o desempenho é acompanhado e avaliado de perto.

Em segundo lugar, a abordagem indireta da pessoa para resolver sentimentos sobre seu trabalho pode ser percebida como evitar conversas difíceis, bancar a vítima ou até mesmo como não confiável ou antiética. Tais percepções podem prejudicar permanentemente os relacionamentos e levar a uma reputação difícil de mudar.

Qual é a alternativa para o quiet quitting?

As pessoas têm  necessidades fundamentais  de conexão umas com as outras, de obter destaque entre os pares e de encontrar sentido no mundo e na vida. Para profissionais e líderes de gestão de talentos, pode ser produtivo perguntar por que as pessoas em sua organização podem estar se sentindo insatisfeitas ou desvalorizadas na empresa. Ao explorar as razões subjacentes a esses sentimentos, você provavelmente vai descobrir que estão relacionados a uma ou mais dessas três necessidades fundamentais.

Depois de identificar a necessidade subjacente que não está sendo atendida, a questão crítica é por quê. Razões organizacionais, razões individuais ou ambas podem estar na raiz. Por exemplo, 65% dos trabalhadores dos EUA indicam que preferem demitir seu chefe do que receber um aumento salarial. 1  Chefes ruins destroem o engajamento e criam relacionamentos tóxicos, e o baixo engajamento está relacionado ao desligamento silencioso.

Também pode ser que o indivíduo esteja em uma função que não atenda às suas necessidades ou habilidades, e a organização pode ajudar a encontrar uma função melhor dentro da organização. Promover uma discussão aberta sobre seu papel pode ser um bom começo.

Em alguns casos, no entanto, o indivíduo pode simplesmente ter feito uma escolha autodestrutiva. Nesses casos, atividades de desenvolvimento ou coaching podem ajudar a aumentar a autoconsciência que pode levar a uma escolha mais produtiva para o indivíduo e a organização.

Esta postagem no blog foi de autoria do CEO da Hogan, Scott Gregory, PhD.

Referência

  1. Anderson, AR (2014, 28 de outubro). Como um chefe ruim pode deixá-lo doente. Forbes. https://www.forbes.com/sites/amyanderson/2014/10/28/a-bad-boss-can-make-you-sick-literally/?sh=6b60c4d68187

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