Psicologia da Personalidade: A natureza da “natureza humana”

Publicado originalmente no Talent Quarterly, escrito por Robert Hogan, Ryne Sherman (ambos da Hogan Assessments) e Derek Lusk, psicólogo organizacional

Nossos ancestrais humanos repetidamente resolveram muitos problemas relacionados à sua própria sobrevivência (evitar ameaças, encontrar comida) e reprodução (encontrar um parceiro, cuidar de seus parentes). Isso é óbvio, porque se eles não tivessem resolvido tais problemas, não estaríamos aqui para escrever este artigo, e você não estaria aqui para lê-lo.

Segundo os biólogos evolucionistas, existem basicamente duas maneiras pelas quais os humanos resolveram esses problemas. A visão dominante é representada pelo livro de Richard Dawkins, The Selfish Gene (O Gene Egoísta) de 1976. Dawkins argumenta que o comportamento humano é inerentemente egoísta, e até mesmo o comportamento altruísta tem consequências egoístas. A vida é sobre a maximização de ganhos individuais em detrimento de outros, incluindo membros da família (às vezes). Este é o sentido em que “a cobiça é boa”. O egoísmo e obter vantagens são vistos como imperativos biológicos.

A segunda perspectiva é a teoria da seleção de grupos, proposta inicialmente por Charles Darwin, revivida por E.O. Wilson no final dos anos 70 e revitalizada por D.S. Wilson nos anos 2000. A teoria da seleção grupal (ou de multi-nível, como é por vezes conhecida) sustenta que a vida se refere a competição, dentro de e entre grupos.

Há competição entre indivíduos dentro de grupos por status e popularidade — são os concursos que você lê no Twitter: quem vai se casar, quem teve a melhor festa de Ano Novo, quem viu Kim Kardashian e Kanye West no desfile da Versace, e quem está perdendo status devido a transgressões morais, como Kevin Spacey. Esta competição fascina muitas pessoas porque diz respeito ao sucesso da vida individual, e as pessoas gostam de observar as vicissitudes da vida das celebridades. É o mesmo que a teoria do gene egoísta.

Em contraste, a competição entre grupos diz respeito à sobrevivência de grupos e seus membros. A história do mundo é a história da guerra. Com o tempo, algumas pessoas do outro lado do rio inevitavelmente virão para seu território e seus recursos. E quando eles vêm, eles não vêm com advogados ou novas inovações de produtos, mas sim, com más intenções. Assim, a verdadeira competição na vida não é pelo status das celebridades dentro da comunidade; é pela sobrevivência continuada da comunidade.

Se os Estados Unidos perderem a competição com a China, os Kardashians enfrentarão seu pior pesadelo: a irrelevância. A teoria de seleção de grupo é considerada controversa pela corrente dominante da psicologia evolutiva, mas é a visão que apoiamos de todo o coração.

O que a biologia evolutiva tem a ver com a psicologia da personalidade ou o comportamento organizacional? A resposta: tudo.

Por um lado, a ambição e a habilidade social impulsionam o status e a popularidade dos indivíduos dentro dos grupos, ou seja, estamos falando quase exclusivamente sobre personalidade. Por outro lado, o sucesso dos grupos depende de uma liderança eficaz e a liderança eficaz é uma função da personalidade. O talento para a liderança é normalmente distribuído e algumas pessoas têm mais talento do que outras.

O restante deste artigo baseia-se na discussão anterior e prossegue em três seções. A primeira seção define personalidade em mais detalhes. O segundo define liderança distinguindo entre emergência de liderança e eficácia de liderança. E o terceiro oferece três recomendações práticas para identificar uma liderança eficaz.

Definindo Personalidade

A psicologia da personalidade diz respeito a duas grandes questões:

Em que todas as pessoas são iguais?

Em que as pessoas diferem entre si?

A primeira questão diz respeito às tendências comportamentais universais. Cães latem, limpam e marcam o território; morcegos dormem de cabeça para baixo e comem mosquitos; e gatos são predadores independentes e altivos. As pessoas também compartilham tendências comportamentais universais.

Primeiro, precisamos de relacionamentos harmoniosos com os outros. Nossos antigos ancestrais não sobreviveriam por muito tempo na savana africana. Nem você hoje. Assim, todas as pessoas são motivadas a fazer parte de um grupo. Nós chamamos isso de “querer se dar bem com os outros”.

Segundo, o sucesso reprodutivo depende da obtenção de status, recursos e poder suficientes no grupo para sustentar uma família. Chamamos isso de “querer se destacar”. Assim, em um nível biológico básico, todas as pessoas estão programadas para tentar se relacionar bem e progredir.

As pessoas são psicologicamente diferentes de duas maneiras principais:

Como elas se veem (suas identidades).

Como os outros as veem (suas reputações).

As identidades das pessoas dizem respeito a suas verdades internas, esperanças, sonhos, aspirações, medos e inseguranças. Sua identidade é o que você conhece. Nos últimos 100 anos, a psicologia da personalidade concentrou-se no estudo da identidade. Para a psicologia acadêmica, o conceito de autoconhecimento envolve a compreensão do seu verdadeiro eu interior.

Há três pontos importantes a serem observados sobre identidade. Primeiro, as pessoas parecem achar que olhar para o próprio umbigo é tão fascinante quanto saber sobre a vida privada das celebridades; em geral, parece que nunca é o suficiente.

Em segundo lugar, 100 anos de pesquisa sobre identidade não deram em nada; não há base de mensuração, taxonomia de identidades ou generalizações para relatar.

Terceiro, Freud diria, e nós concordamos, que “o você que você conhece (ou seja, sua identidade) dificilmente vale a pena conhecer” – porque é algo que você inventou. É normal criar uma narrativa psicológica pessoal; os problemas ocorrem quando você começa a acreditar na sua narrativa.

Identidade diz respeito a como nos vemos; reputação diz respeito a como os outros nos veem. Reputação é o você que nós conhecemos, e cinco características de reputação devem ser observadas.

Primeiro, é fácil estudar a reputação pedindo às pessoas que descrevam alguém (como Donald Trump) usando “check-lists” padronizadas com adjetivos. Quando fazemos isso, sempre descobrimos um consenso notável sobre a pessoa que está sendo descrita: as pessoas concordam sobre a reputação de outras pessoas. Em contraste com as identidades, as reputações são estáveis, confiáveis ​​e observáveis.

Em segundo lugar, o melhor preditor de comportamento futuro é o comportamento passado. Reputações são um resumo do comportamento passado; portanto, as reputações são a melhor fonte de dados possível para prever o comportamento futuro. Essa é a chave para o modelo de negócio do Facebook.

Terceiro, temos uma taxonomia de reputação amplamente aceita, chamada de Modelo dos Cinco Fatores. A reputação pode ser codificada em termos de cinco dimensões robustas que se aplicam entre diferentes culturas e em todo o mundo.

Quarto, definir personalidade em termos de reputação produziu uma cornucópia de generalizações de pesquisa. Por exemplo, a personalidade está relacionada ao sucesso no trabalho, satisfação com a vida, satisfação conjugal, abuso de substâncias, segurança na direção, práticas parentais, eficácia da liderança e assim por diante.

Finalmente, aprendemos sobre identidade por meio da introspecção, enquanto aprendemos sobre reputação consultando outras pessoas. A introspecção e a observação do umbigo são processos relacionados, e é importante perguntar o que pode ser obtido com a introspecção.

Considere as seguintes pessoas: Voltaire, Napoleão, Abraham Lincoln, Winston Churchill, Ronald Reagan, Margaret Thatcher e Barack Obama. Eles são todos indivíduos altamente eficazes e bem-sucedidos, e todos eles são notoriamente incapazes de introspecção.

Como tantas pessoas altamente bem-sucedidas são incapazes de introspecção, isso sugere que há pouca informação útil a ser obtida com a introspecção. O feedback mais útil que podemos ter, vem de outras pessoas, não da autoanálise.

Emergência e Eficácia da liderança

Durante anos, a sabedoria convencional dos pesquisadores acadêmicos foi que a liderança é uma função das situações; liderança situacional foi a visão aceita.

Dados mais recentes indicam que a personalidade determina a liderança. Por exemplo, a personalidade dos CEOs é responsável por mais variações no desempenho financeiro das organizações do que qualquer outro fator além da indústria na qual a empresa opera. No início dos anos 2000, descobrimos que a personalidade (definida em termos do Modelo dos Cinco Fatores) é o melhor preditor conhecido e único do desempenho da liderança; personalidade prediz o desempenho da liderança significativamente melhor do que o QI, por exemplo.

Os pesquisadores definem o desempenho da liderança de duas maneiras: emergência e eficácia. A emergência refere-se a ser notado e receber promoções rápidas e aumentos salariais. A eficácia diz respeito a gerir uma unidade de negócios de alto desempenho. Em Real Managers, Fred Luthans e colegas mostraram que a emergência está associada ao networking e a eficácia está associada à formação de equipes – duas atividades muito diferentes.

Em Good to Great, Jim Collins relata que CEOs de alto desempenho são gentis, humildes e às vezes hesitantes em se colocar na berlinda. No entanto, eles operam com um foco nos resultados consistente e feroz, combinado com decisões econômicas sólidas. Eles estão abertos às ideias dos outros, transparentes e genuínos, e muitas vezes carecem de carisma.

Como observa o CEO da Microsoft Satya Nadella em Hit Refresh, “tudo é possível para uma empresa quando tem uma cultura de ouvir, aprender e aproveitar paixões e talentos individuais para a missão da empresa”.

Como observa Nadella, a liderança eficaz significa minimizar os concursos de popularidade dentro do grupo e maximizar a cooperação para vencer as disputas entre grupos. Em outras palavras, a liderança eficaz é persuadir as pessoas a deixar de lado suas agendas pessoais para ajudar o coletivo. A liderança emergente é vencer a competição dentro do grupo. A liderança eficaz é vencer a competição entre grupos.

A pesquisa sobre a eficácia da liderança nos diz que os líderes eficazes demonstram integridade, bom senso, competência e visão. Os seguidores esperam que seus líderes ajam com honestidade. Isso se refere à importância da humildade e da eliminação do narcisismo, manipulação, exibicionismo e da dominação interpessoal.

Os seguidores também querem que seus líderes tomem boas decisões e corrijam as más, ouvindo seus funcionários. Além disso, os seguidores esperam que os líderes saibam sobre o que eles estão falando e compreendam o negócio. Finalmente, os seguidores querem que seus líderes tenham uma visão significativa para o futuro com a qual possam se identificar. A eficácia da liderança é tão simples quanto isso.

Recomendações Práticas

No que diz respeito à seleção de lideranças, a gestão de talentos envolve a identificação de pessoas capazes de formar equipes de alto desempenho e superar a concorrência. Essa capacidade não tem nada a ver com vencer concursos de popularidade dentro de grupos. Então, aqui estão três recomendações para eliminar o ruído político associado à gestão de talentos.

  1. Definir liderança em termos de desempenho da equipe. Do nosso ponto de vista, todas as realizações humanas importantes na história são resultado de um esforço coordenado de grupo, e não o comportamento de CEOs super-heróis.

Como o lendário técnico de basquete da UCLA, John Wooden, disse: “É incrível o quanto pode ser conseguido quando ninguém se importa com quem recebe o crédito”.

Embora as empresas operem em ambientes distintos e tenham objetivos diferentes, todas competem com rivais por participação de mercado. Portanto, a liderança deve ser definida como a capacidade de influenciar as pessoas a trabalharem juntas para superar os rivais.

  1. Preste atenção aos seguidores e ao desempenho da equipe. Se pensarmos em liderança no contexto de competição entre grupos, torna-se óbvio que as organizações usam processos falhos de seleção de líderes.

As organizações normalmente selecionam líderes com base em sua visibilidade e habilidade política, em vez de sua capacidade de construir equipes de alto desempenho. (Deve-se notar que a habilidade social e o destaque geralmente coincidem com características de personalidade problemáticas)

As empresas tendem a usar as avaliações de desempenho feita por superiores para decisões de promoção, um método que define inerentemente a liderança em termos de capacidade de gerenciar para cima e, assim, lotam os bancos de talentos com pessoas em busca de poder pessoal. Para combater isso, recomendamos a coleta de dados de desempenho de subordinados diretos, colegas e supervisores, mas enfatizando avaliações dos subordinados diretos e incorporando medidas objetivas de desempenho da equipe, como qualidade do produto ou taxa de rotatividade voluntária.

  1. Use a avaliação da personalidade para avaliar o potencial de liderança. A identidade é personalidade vista pelo interior, e reputação é personalidade vista do exterior. Nós pensamos sobre identidade em termos de valores — o que as pessoas se importam e priorizam. Para os líderes, os valores determinam o tipo de cultura que eles vão criar.

Algumas pessoas enfatizam as conquistas e sucesso, enquanto outras se concentram no atendimento ao cliente. Algumas criam culturas de reconhecimento, enquanto outras preferem apenas trabalhar e seguir em frente. Assim, os valores nos permitem entender o que é importante para a pessoa; valores explicam porque as pessoas se comportam como fazem.

Por exemplo, assumir uma equipe reflete a ambição, mas de onde vem a ambição? As pessoas se auto designam para posições de liderança porque querem poder pessoal ou porque querem salvar o mundo? O assessment de executivos deve se esforçar para assegurar que os motivos, valores e preferências de um candidato se alinhem com a cultura da empresa, e o oposto leva à rotatividade.

Em contraste com a identidade, quando medimos a reputação, estimamos a probabilidade de as pessoas descreverem um indivíduo de uma determinada maneira. Por exemplo, como o conselho diretor descreverá o CEO?

Existem dois aspectos da reputação: o lado luz e o lado sombra. O lado luz reflete como as pessoas se comportam quando estão dando o melhor de si, como em um primeiro encontro ou durante uma entrevista de emprego – sempre que estão cuidando da impressão que estão causando. Uma avaliação do lado luz nos dará informações sobre o estilo de liderança de um executivo quando tudo está indo bem.

O lado sombra, por outro lado, diz respeito a como as pessoas se comportam quando param de gerenciar a impressão que estão tentando criar – geralmente quando estão lidando com pessoas com menos poder do que elas. Uma avaliação do lado sombra nos informa sobre as tendências interpessoais disfuncionais que permitem que as pessoas se destaquem no curto prazo, mas arruínem o desempenho das equipes a longo prazo.

Em resumo, existem dois tipos de competição na vida organizacional: a primeira diz respeito à competição dentro de grupos por status, poder e oportunidades de liderança, enquanto a segunda diz respeito à competição entre grupos — por território, clientes, receita e outros recursos. O que é bom para os indivíduos dentro dos grupos pode ou não ser bom para o grupo como um todo; o que é bom para o grupo como um todo é quase sempre bom para os indivíduos dentro do grupo.

O problema é que na sociedade moderna, nossos cérebros evoluídos estão preparados para favorecer os tipos dominantes de personalidade, daí o grande número de gerentes incompetentes nos negócios modernos. Esses indivíduos sempre exibem habilidades sociais significativas, mas às vezes têm um lado sombra profundamente problemático.

O verdadeiro desafio para as organizações é a competição entre grupos, que é vencida eliminando maus líderes e selecionando altos potenciais que criam uma cultura funcional de humildade, integridade, visão de negócios, bom senso e uma visão legítima para o grupo.

E isso exige uma definição precisa da liderança, medindo as percepções dos seguidores e o desempenho da equipe, e usando a avaliação da personalidade para tomar decisões objetivas sobre talentos.

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