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Por que o desenvolvimento da liderança não funciona

Desenvolvimento de liderança é um grande negócio. Os programas e práticas usados ​​para desenvolver talentos de alto nível são prolíficos e diversificados, e 95% das organizações planejam manter ou aumentar seu investimento atual em desenvolvimento de liderança. 1 Paradoxalmente, apenas 10% dos CEOs dizem que seus programas de desenvolvimento de liderança têm um impacto claro nos negócios, e mais de 50% dos CEOs dizem que desenvolver líderes da próxima geração é o maior desafio que enfrentam hoje. 2,3 Os funcionários pintam um quadro igualmente sombrio. O engajamento dos funcionários está em apenas 32%, abaixo dos 36% em 2020, enquanto o desengajamento ativo está aumentando, um ponto percentual acima de 2021. 4 Seus relacionamentos com os líderes são um fator contribuinte. 4,5Surpreendentes 84% ​​dos trabalhadores norte-americanos atribuem seu estresse a seus gerentes, e metade diz que seu desempenho melhoraria se seus gerentes recebessem oportunidades de desenvolvimento. 5

A evidência é clara: as organizações estão investindo muito para desenvolver líderes, mas obtendo pouco retorno sobre o investimento . Isso nos leva a duas questões críticas: (1) Por que o desenvolvimento de liderança está quebrado e (2) o que podemos fazer para corrigi-lo?

Aqueles de nós que passaram anos trabalhando com os programas de desenvolvimento de liderança dos clientes da Hogan podem ajudar a responder à primeira pergunta. Temos visto muito, e alguns problemas são bastante comuns! A segunda pergunta é mais difícil de responder, mas temos algumas ideias e gostaríamos de ouvir outras pessoas da área também. Para isso, descrevemos sete problemas comuns neste artigo.

Desafio 1: Definição incorreta de liderança

Na maioria das organizações, quando você pede a alguém para lhe dizer quem são os líderes, eles identificam pessoas em certos tipos de funções – de gerentes de primeira linha a executivos C-suite. Ao fazer isso, eles estão (talvez inadvertidamente) vinculando liderança com cargo, remuneração ou título, e não com impacto, eficácia ou resultados.

Desafio 2: Resultados irrelevantes

Programas de desenvolvimento de liderança são frequentemente julgados por medidas afetivas (por exemplo, quanto os participantes relataram gostar do programa) e resultados de carreira (por exemplo, promoção). Nós não julgamos! É muito difícil medir a eficácia do programa. Afinal, os líderes são seres humanos operando em contextos complexos — não são microchips construídos em uma linha de montagem. Mas um líder que gosta de um programa não é indicativo de que o líder está melhorando por meio do programa. Sem falar que, se o programa de desenvolvimento de lideranças nunca tivesse acontecido, as mesmas promoções ainda teriam ocorrido? Em muitos casos, a resposta é sim.

Desafio 3: Modelos de competências de liderança

Os modelos de competência que vimos em programas de desenvolvimento de liderança são quase sempre (1) criados com base no julgamento de especialistas ou executivos em vez de pesquisa e validação, (2) aspiracionais em vez de alcançáveis ​​e (3) ineficazes em orientar os líderes para objetivos significativos e de longo prazo. -mudança de prazo.  

Desafio 4: A abordagem generalista

Os programas de desenvolvimento de liderança geralmente são projetados como se qualquer coorte de líderes fosse um monólito. Tendemos a esquecer que nem todos os líderes iniciam os programas de desenvolvimento na mesma linha de partida. Alguns indivíduos podem estar à frente com base na especialização ou experiência, enquanto outros podem estar atrasados ​​devido à falta de comportamentos visíveis e emergentes ou – pior, mas talvez tão comum – devido ao viés e à falta de oportunidades anteriores.

Desafio 5: Ignorando o contexto

No mundo da liderança, o contexto é rei, e esse rei tem muitas características. Os líderes precisam estar profundamente cientes e adaptáveis ​​às suas equipes, chefes e responsabilidades, bem como à cultura, estratégia, missão e valores de suas organizações. Com muita frequência, os elementos contextuais que, em última análise, impactam a eficácia de um líder são ignorados nos programas de desenvolvimento.

Desafio 6: Negligenciando a psicologia

A mudança de comportamento é difícil. Isso está bem estabelecido, mas parece que esquecemos em programas de desenvolvimento de liderança. Ao projetar esses programas, muitas organizações não consideram fatores-chave, como a falta de recursos dos líderes (tempo e energia), sua ambivalência potencial para o desenvolvimento, a dificuldade de autoconsciência e a importância da boa e velha meta SMART.

Desafio 7: Processos desconectados

Embora a avaliação individual seja frequentemente um componente dos programas de desenvolvimento de liderança, os resultados dessas avaliações (por exemplo, personalidade, feedback de 360 ​​graus ) raramente são usados ​​para orientar experiências específicas de coaching e currículo. Em vez disso, a avaliação é tratada como um evento único, após o qual cada líder passa pelas mesmas etapas do programa, muitas vezes focadas nas mesmas competências organizacionais específicas.

Esta postagem do blog foi de autoria de Jackie Sahm, MS, diretora de aprendizagem global, e Jocelyn Hays, MS, gerente de soluções de aprendizagem.

Observação

  1. Eles nem sempre são chamados de “modelos de competência”, mas como diz o ditado, “se parece um pato . . .”

Referências

  1. Westfall, C. (2019, 20 de junho). Desenvolvimento de liderança é uma indústria de US$ 366 bilhões: eis por que a maioria dos programas não funciona. Forbes . https://www.forbes.com/sites/chriswestfall/2019/06/20/leadership-development-why-most-programs-dont-work/?sh=207dc7a661de
  2. Segal, E. (2021, 19 de maio). Última crise corporativa: apenas 11% das empresas pesquisadas têm um banco de liderança forte. Forbes. https://www.forbes.com/sites/edwardsegal/2021/05/19/only-11-of-companies-have-a-strong-leadership-bench-according-to-new-study/?sh=65cc8eda2b62
  3. Feser C., Nielsen, N., & Rennie, M. (2017, 1º de agosto). O que está faltando no desenvolvimento de liderança? McKinsey Trimestral . https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/whats-missing-in-leadership-development
  4. Harter, J. (2022, 25 de abril). A queda no engajamento dos funcionários dos EUA continua. Gallup. https://www.gallup.com/workplace/391922/employee-engagement-slump-continues.aspx
  5. SHRM. (2020, 12 de agosto). Pesquisa: 84 por cento dos trabalhadores dos EUA culpam os maus gerentes por criarem estresse desnecessário [comunicado à imprensa]. https://www.shrm.org/about-shrm/press-room/press-releases/pages/survey-84-percent-of-us-workers-blame-bad-managers-for-creating-unnecessary-stress- .aspx

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