Por que a entrevista não é a melhor maneira de escolher um CEO

Publicado originalmente na Forbes

Em 2019, a Harvard Business Review publicou seu ranking anual dos 100 CEOs com melhor desempenho no S&P Global 1200. Essas listas são rotineiramente analisadas de perto por aqueles que desejam elogiar os líderes como heróis e identificar as novas estrelas ascendentes no mundo corporativo. Mas vale lembrar que muitos CEOs não têm um bom desempenho. O que começa com conversas sobre visões grandiosas e grandes estratégias geralmente termina com metas não atingidas e investidores pressionando por mudanças. De fato, atualmente, o turnover de alto nível é uma ocorrência tão frequente que a falta de segurança no trabalho vivenciada pelos CEOs é frequentemente citada como justificativa para sua elevada remuneração.

Apesar de tudo isso, as organizações parecem relutantes em alterar a maneira como selecionam aqueles que desejam para lidera-las. Em particular, enquanto as empresas dependem cada vez mais dos dados para executar suas operações, eles parecem não querer fazer uso deles naquela que, sem dúvida é a decisão mais importante que eles precisam tomar – quem os liderará.

Para o Dr. Robert Hogan, co-fundador e Chairman da Hogan Assessments, isso é profundamente frustrante. “Normalmente, os líderes são escolhidos com base em entrevistas –a pior maneira possível de tomar uma decisão sobre alguém”, disse ele em uma recente visita a Londres. Hogan sugere que as equipes de recrutamento estejam apegadas a essa abordagem porque– assim como todo mundo pensa que é um bom motorista ou tem um bom senso de humor –elas estão convencidas de que são bons juízes de caráter e podem entender isso conversando com alguém por um tempo.

O problema é que isso favorece os indivíduos excessivamente confiantes e otimistas, que muitas vezes podem levar uma organização ao erro. Nas palavras de Hogan, os processos seletivos são conquistados por pessoas carismáticas que falam sobre levar os negócios a outro nível, quando deveriam ficar mais impressionados com indivíduos mais quietos que estudaram os negócios e encontraram certas áreas nas quais melhorias cruciais podem ser feitas. Competência é a chave para o sucesso como líder, acrescenta. Desafiando a noção de que as mesmas habilidades de liderança podem ser aplicadas em todos os setores, ele disse: “Você precisa saber do que está falando. Se você não entende os negócios desde o início, é apenas um ‘terno vazio’.”

Racionalidade ao processo de seleção

Hogan recomenda que as organizações sejam mais racionais e científicas sobre o processo seletivo. “Temos 30 anos de dados mostrando que as pessoas que seguem nossos métodos ganham mais dinheiro”, acrescentou. O que esses métodos significam é ver a personalidade como chave para a liderança. Como o site da Hogan Assessments diz: “Dedicamo-nos ao desenvolvimento de avaliações de personalidade não discriminatórias. Nossas avaliações permitem que os empregadores fechem os olhos para gênero e etnia como parte do processo de seleção.”

Hogan insiste que a importância disso se deve ao fato de a personalidade prever como uma pessoa funcionará: diligentemente, de forma inteligente, alegre e cooperativa. “A personalidade afeta o estilo ou a maneira pela qual uma pessoa aborda seu trabalho; na medida em que uma pessoa deve trabalhar com outras pessoas — clientes ou colegas de trabalho — esse estilo é muito importante. Funcionários irritados, mal-humorados, infelizes e propensos ao estresse contaminam o local de trabalho e arruínam o moral dos funcionários”, afirma. O próprio Hogan, autor de muitos artigos e livros de periódicos acadêmicos, incluindo Personalidade e o Destino das Organizações, diz que a personalidade do CEO é o principal fator que impacta sobre o desempenho de uma empresa.

Ao longo de décadas, a Hogan Assessments desenvolveu um arcabouço de pesquisas que permite classificar indivíduos de acordo com vários critérios, a fim de prever quem terá um bom desempenho.

A metodologia classifica a personalidade como tendo três componentes– “o lado luz”, identificado pelo Inventário Hogan de Personalidade, que avalia como os indivíduos se relacionam com os outros quando estão em seus melhores dias; “o lado sombra”, associado às tendências de comportamento sob estresse ou pressão, que podem causar prejuízos à reputação; e o “lado interior” – motivadores e valores fundamentais que são mapeados pelo Inventário de Motivos, Valores e Preferências.

As descobertas podem ser usadas para garantir que os indivíduos sejam colocados na função certa nas organizações. Mas o aspecto crucial é o papel que os dados podem desempenhar na escolha dos líderes certos. Hogan disse em sua visita a Londres que o papel da liderança é “conseguir uma equipe para atuar nos objetivos da organização”. Uma força de trabalho mais engajada é mais produtiva. Todo mundo sabe disso, ele afirma, e ainda assim poucos estão agindo nesta direção. De fato, ele sugere que “65% a 75% dos gerentes existentes nos EUA estão matando o engajamento porque são incompetentes”.

Embora ele e seus colegas trabalhem com muitas empresas da Fortune 500 e suas contrapartes em todo o mundo – e sejam especialmente favorecidas pelas empresas de engenharia por sua apreciação pelos dados – Hogan vê muito mais espaço para uma abordagem com um apelo simples. “Analisamos as pessoas com base em dados e os dados são nossos amigos”, disse ele.

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