O lado sombrio da liderança: 11 razões pelas quais os líderes falham 

 Ser premiado com um papel de liderança dentro de uma organização pode parecer uma conquista incrível, mas isso é só o começo. A outra parte desse cargo – que é sem dúvida a parte mais importante – reside na formação e manutenção de uma equipe altamente eficaz. 

No entanto, de acordo com um estudo realizado com trabalhadores do Reino Unido, os gestores têm fracassado miseravelmente nessa tarefa e, em vez disso, estão fomentando sentimentos de ódio e ressentimento entre seus trabalhadores. A pesquisa afirma que, enquanto 22% do público do Reino Unido diz que odeia o chefe, 52% afirmam que o chefe é a principal causa de insatisfação no trabalho. Então, onde é que os gerentes estão errando e o que eles podem fazer para melhorar a imagem deles por parte dos funcionários? 

Uma pesquisa de V. Jon Bentz - vice-presidente de Recursos Humanos da Sears durante a década de 1970 – descobriu que o fracasso gerencial tinha pouco a ver com QI ou atratividade pessoal. Pelo contrário, estava diretamente ligado à competência interpessoal. E, como a personalidade está no centro da competência interpessoal, podemos usar avaliações de personalidade – como as que desenvolvemos na Hogan Assessments - para identificar as 11 escalas de personalidade que fazem com que os líderes fracassem frequentemente.   

O Inventário Hogan de Desafios (HDS, na sigla em inglês), foi desenvolvido na década de 90 pelos Drs. Robert Hogan e Joyce Hogan, e é a única avaliação de personalidade que identifica pontos cegos críticos que levam ao descarrilamento na carreira. Os resultados do HDS ajudam os líderes a fornecer informações sobre suas tendências contraproducentes – ou “fatores de risco” – que inevitavelmente causam fracassos gerenciais. Essas características aumentam durante períodos de estresse e resultam em relacionamentos ruins com funcionários e outras partes interessadas. 

Para liderar uma equipe com mais sucesso, os líderes precisam estar cientes dessas 11 tendências de personalidade ou “descarriladores“: 

Temperamental – as pessoas com uma pontuação alta nessa escala têm muita energia e entusiasmo por novos projetos. No entanto, eles rapidamente se desinteressam quando os projetos não seguem os planos originais. Eles tendem a expressar suas frustrações com pessoas e projetos publicamente em explosões emocionais, criando uma atmosfera perturbadora no local de trabalho, onde os funcionários andam pisando em ovos por medo de perturbar ou decepcionar seu superior. 

Cético - Os líderes que têm pontuação alta nessa escala são desconfiados, acreditando que outros os apunhalarão pelas costas assim que baixarem a guarda. Embora essa abordagem mantenha o líder em sintonia com a parte mais complexa da política organizacional, essa pessoa também é incapaz de conquistar a confiança de outras pessoas. Em última análise, isso resulta em um ambiente de trabalho completamente disfuncional, onde as decisões são tomadas por meio de reuniões secretas e sem discurso aberto. 

Cauteloso - Os líderes cautelosos operam com medo constante de cometer um erro. Eles acreditam que você nunca pode ter certeza de nada e operam com o pior cenário possível. Como resultado, relutam em tentar novas abordagens ou tomar decisões que tenham consequências reais. Seus subordinados aprendem a contorná-los se quiserem realizar alguma coisa. 

Reservado - Os líderes reservados acreditam que o trabalho é feito melhor quando as pessoas podem se concentrar em completa solidão. Eles mantêm o tempo presencial ao mínimo e se trancam quando as coisas ficam estressantes. Os líderes reservados também são menos simpáticos aos problemas de outras pessoas, o que resulta em seus subordinados vendo-os como frios, obstinados e inúteis. 

Passivo-Resistente – Os passivo-resistentes geralmente parecem ser muito educados e socialmente qualificados; indivíduos tranquilos aparecem como educados e socialmente qualificados ao liderar uma equipe, e é por isso que eles geralmente são apreciados e respeitados em sua organização. Entretanto, depois de trabalhar em estreita colaboração com essas pessoas por algum tempo, os funcionários verão através da cortina de fumaça e perceberão muitos erros fatais. Quando confrontados com desafios reais, esses líderes não são muito produtivos e reagirão encontrando maneiras de evitar e desviar a responsabilidade. 

Arrogante - Líderes ousados ​​são inspiradores, corajosos e confiantes. Embora os funcionários possam aprender muito com esses indivíduos sobre como chegar ao topo das organizações, eles também podem ser um desafio para se trabalhar. Eles se recusam a reconhecer ou assumir a responsabilidade por seus erros e falhas  e, portanto, a culpa sempre recai sobre os funcionários. Outro aspecto é que esses líderes sempre assumem a autoria de grandes vitórias, e são ruins em reconhecer e recompensar o trabalho do time. 

Ardilosos - Pessoas ardilosas adoram emoção e entusiasmo e prosperam em situações de muita pressão e intensidade. Os líderes que obtiverem alta pontuação aqui estão dispostos a correr riscos e entram em ação em momentos de estresse. Em um papel de liderança, isso é certamente necessário, mas surgem desafios. Às vezes, esses líderes não têm muita consideração pelo seu time e podem agir de forma secretamente manipulativa daqueles que se coloquem no caminho de seus planos.  

Melodramático – Os líderes melodramáticos gostam de ser o centro das atenções e prosperam também em situações estressantes, mas de maneiras diferentes. Enquanto líderes ardilosos vivem pela pressa de projetos de alto risco, líderes melodramáticos e expressivos desfrutam da fama e atenção que esses projetos trazem, o que pode funcionar contra seu favor. Os funcionários geralmente acham esses líderes caóticos e irregulares para se trabalhar e terão que aprender a lidar com sua organização e indecisão precárias. 

Imaginativo - As pessoas imaginativas são altamente criativas e gostam de participar de sessões de brainstorming. Elas veem problemas simples como imensamente complexos e precisam de soluções altamente inovadoras. Como líderes, tornam-se facilmente entediados por tarefas e atividades diárias e são facilmente distraídos por seus próprios pensamentos. Como resultado, seus subordinados os veem como fora de foco e impraticáveis. 

Perfeccionista - Os indivíduos perfeccionistas têm dificuldade em delegar trabalho com eficiência entre seus funcionários. Como resultado, eles tendem a concluir a maioria das tarefas – assumindo mais do que conseguem entregar  o que dificulta a qualidade e a recuperação. Esses líderes são difíceis para se trabalhar, pois diminuem a produtividade e gerenciam sua equipe de forma minuciosa. 

Obsequioso - Os líderes obsequiosos carecem de iniciativa e desenvoltura. Em forte contraste com o líder perfeccionista, esses indivíduos confiam demais nos membros de sua equipe, esperando que eles levem o projeto até a conclusão sem ter que assumir nenhuma responsabilidade real ou tomar decisões arriscadas. 

Na medida em que a insatisfação no trabalho continua a aumentar, a relação empregado-empregador se torna mais importante. Para gerenciar uma equipe com sucesso e conduzi-la a ótimos resultados, os líderes de todas as organizações precisam estabelecer conexões significativas com seus funcionários. Desenvolver e manter a conscientização desses 11 descarriladores pode ajudar a gerência de nível superior e os líderes de equipe a promover relações de trabalho mais fortes com seus funcionários. Somente então um gerente pode liderar com sucesso uma equipe em direção à grandeza e alcançar bons resultados. 

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