Definindo a liderança

liderança

Por Scott Gregory, CEO da Hogan Assessments

Existem inúmeras perspectivas e divergências fundamentais sobre a verdadeira definição de liderança. A boa notícia é que a maioria das definições de liderança se enquadra em duas grandes categorias. Por um lado, podemos pensar em uma pessoa que tenha um título de supervisão ou gestão. Por outro lado, podemos pensar em uma pessoa que apoia e orienta um grupo para trabalhar em direção a objetivos comuns como líder. A primeira definição é baseada no papel formal de uma pessoa dentro de uma organização. A segunda definição é baseada na função que o líder desempenha e no resultado do grupo.

A maioria dos livros sobre liderança define explicitamente ou implicitamente a liderança em termos de quem está no comando, assim como grande parte do estudo acadêmico sobre liderança. A suposição é que a liderança é sobre o cargo que se ocupa, e não sobre a pessoa que lidera, ou que assume o papel de líder. Por exemplo: Como você sabe que alguém é um líder? Você verifica se essa pessoa tem um cargo que implica que ele (ou ela) está em um papel de liderança.

Como você estuda liderança para entender do que se trata? Você encontra pessoas que estão em posições de liderança e estuda o que estão fazendo. Quem escreve livros sobre liderança? Pessoas que estiveram em posições de liderança. De quem os livros de liderança são publicados? Daqueles que tiveram cargos de liderança em empresas com marcas reconhecidas. Como se melhora na liderança? Os líderes em formação leem esses livros. Os autores devem saber algo sobre liderança, porque eles estão ou estiveram em cargos de liderança, certo?

Talvez não. Uma pesquisa global sobre as atitudes dos funcionários em relação à gestão revelou que menos da metade dos entrevistados confia no seu chefe. Outro estudo sugere que cerca de 50% dos funcionários que deixam seus empregos o fazem por causa de seus chefes. Além disso, as pesquisas indicam que entre 30% e 60% das pessoas em cargos de liderança são ativamente destrutivas para suas organizações. Com base nessas estatísticas abismais, é provável que muitos autores de livros de liderança popular sejam parte do problema, não a solução. Não podemos presumir que as pessoas que estão ou estiveram em papéis de liderança podem nos dizer muito sobre como ser líderes eficazes.

Para entender a liderança de verdade

Se você realmente quer entender o que é a liderança, é útil começar com três fundamentos sobre os seres humanos. Primeiro, estamos biologicamente preparados para viver em grupos. Segundo, já que vivemos em grupos, estamos motivados a conviver com outras pessoas porque há segurança nos números. Terceiro, nós também somos “programados” para competir por recursos porque uma melhor alimentação e acesso a outros recursos maximiza nossa chance individual de sobrevivência.

As pessoas são inerentemente motivadas por dois motivos concorrentes que podem destruir o sucesso do grupo. Todos nós precisamos nos relacionar bem, mas também precisamos nos destacar para progredir. Essas necessidades estão em desacordo e, quando não gerenciadas em grupos, os grupos fracassam. Os grupos mais bem-sucedidos são capazes de se relacionar bem e progredir.

As pessoas raramente são equilibradas entre esses dois motivos. Alguns podem ser excessivamente cuidadosos em agradar o grupo para evitar conflitos. Se o grupo está excessivamente focado na harmonia, provavelmente não terá direção. Eles podem ser felizes e gentis uns com os outros, mas podem não conseguir muito. Outros podem ser excessivamente competitivos de uma maneira que destrói a harmonia do grupo. Se os membros do grupo estão focados em competir uns com os outros, o grupo provavelmente ficará sem direção por causa de perspectivas concorrentes. Somente quando ambos os motivos são gerenciados e equilibrados dentro do grupo, é possível obter segurança em números e acesso aos recursos necessários para a sobrevivência. Isso foi verdade há milhares de anos para grupos que vivem em cavernas, e isso permanece verdadeiro no mundo corporativo moderno.

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