Conceituando a liderança

Esse artigo foi originalmente escrito por Robert Hogan

Na Hogan Assessments, acreditamos que a liderança é o problema mais importante na ciência da administração. Quando existem bons líderes, as organizações e seus membros prosperam; quando existem maus líderes, as organizações e seus membros sofrem. Ao mesmo tempo, o estudo acadêmico da liderança falhou em fornecer generalizações do mundo real sobre liderança ou recomendações sobre como encontrá-la ou desenvolvê-la. O estudo acadêmico da liderança falhou por três razões: (1) a liderança é mal definida; (2) A literatura convencional ignora a personalidade; (3) Ninguém presta atenção ao retorno do investimento (ROI).

A definição de liderança

A liderança é definida na literatura acadêmica principalmente em termos das pessoas que estão no comando. A suposição é que, se uma pessoa é gerente, presidente ou CEO, ela é por definição um líder. Este é um grande erro por pelo menos duas razões. Primeiro, pergunte-se como uma pessoa sobe em uma organização grande, hierárquica, burocrática e dominada por homens. A resposta é, fazendo política, não exercendo liderança. Dizia-se de Dwight Eisenhower: “Ele não se tornou político porque era general, tornou-se general porque era político”.

As pessoas geralmente crescem em grandes organizações agradando seus superiores com sua lealdade e conhecimento técnico, não exibindo habilidades de liderança. Segundo, ao menos 65% dos gestores norte-americanos falham em sua função; assim, 65% das pessoas em posições de “liderança” hoje fracasssam de uma maneira ou de outra. Na medida em que a liderança é definida em termos de quem está no comando, a pesquisa não leva a conclusões replicáveis – porque o sucesso em qualquer organização é idiossincrático. Quem vencer em tais atividades dependerá em grande parte das circunstâncias – a natureza da competição, a equipe de juízes, o clima da época etc.

Situações versus personalidade

A maioria das grandes organizações nos Estados Unidos, públicas ou privadas, militares ou civis, supõe que quase qualquer pessoa pode ser (ou pode aprender a ser) um líder e terá um desempenho

adequado quando responsável por outras pessoas. As pessoas são promovidas com base no tempo de casa e no talento técnico, sem considerar a possibilidade de que algumas pessoas tenham mais talento para liderança do que outras. Às vezes, essa suposição é baseada na preguiça intelectual, mas, entre os psicólogos, a suposição reflete os efeitos persistentes do behaviorismo e do situacionismo –a visão de que o que as pessoas fazem depende de onde elas estão e não são quem são. No entanto, a pessoa comum entende que algumas pessoas se saem melhor em posições de liderança do que outras, e o motivo tem a ver com o tipo de pessoa que é – ou seja, suas personalidades.

Pesquisa baseada em ROI

A maioria dos gerentes é avaliada por seus chefes — as pessoas que os contrataram ou promoveram e que têm interesse que eles deem certo. Mas muitos gerentes ruins são hábeis em agradar seus chefes, o que turbina suas avaliações. Parece-nos óbvio que os gerentes devem ser avaliados em termos do desempenho do grupo que gerenciam. Embora isso raramente seja feito, é fácil e, quando feito corretamente, os gerentes eficazes têm um estilo de personalidade distinto, que varia sistematicamente com o setor e seu nível em sua organização. Discutimos isso com mais detalhes abaixo.

O restante desta discussão está organizado em seis partes. Definimos personalidade, definimos liderança, depois mostramos como a personalidade afeta a liderança e como a liderança (definida corretamente) afeta o desempenho da unidade de negócios. Em seguida, analisamos o papel crucial dos seguidores no desempenho das unidades de negócios e como aprimorar seu engajamento.

1. Definindo Personalidade

Acreditamos que a personalidade está relacionada à liderança – quem você é determina como lidera. Mas precisamos definir a personalidade e ela deve ser definida de duas perspectivas: como uma pessoa pensa sobre si mesma e como os outros pensam sobre essa pessoa. Nós nos referimos a isso como as perspectivas do ator e do observador sobre a personalidade, e é importante mantê-las distintas. A perspectiva do ator é a identidade de uma pessoa, a história que ele / ela conta aos outros sobre si mesma – é uma autoimagem idealizada. Embora a identidade tenha sido o foco principal da pesquisa de personalidade, de Freud até o presente, ela tem sido um foco não produtivo. Após 150 anos de pesquisa, não há generalizações confiáveis para relatar, não há base de mensuração, não há taxonomia para organizar o assunto. Como as pessoas pensam sobre si mesmas é quase impossível estudar de maneira rigorosa; portanto, esse estudo não levou a conclusões.

Por outro lado, a personalidade da perspectiva do observador – a reputação de uma pessoa – é fácil de ser estudada e leva a algumas generalizações muito úteis. Primeiro, ao contrário da identidade, a reputação é bastante estável ao longo do tempo. Segundo, a reputação tem uma taxonomia bem reconhecida — é chamado de Modelo de Cinco Fatores. A reputação de todos pode ser descrita em termos de cinco dimensões: (1) Ansioso vs. Confiante; (2) Tímido vs. Assertivo; (3) Duro vs. Encantador; (4) Descuidado vs. Consciencioso; e (5) Mente estreita vs. Mente aberta. E terceiro, essas cinco dimensões preveem uma ampla gama de resultados de desempenho, incluindo liderança, com melhor resultado do que medidas de capacidade intelectual. Existe um consenso quase unânime na comunidade de pesquisa de que a personalidade deve ser definida em termos dessas cinco (grandes) dimensões, com distinções mais finas que são possíveis e úteis.

2. Definindo Liderança

A literatura de liderança convencional concentra-se na liderança carismática ou transformadora, e esse foco levou a poucas generalizações confiáveis. Preferimos uma definição funcional – porque a liderança tem uma função a cumprir. O trabalho do líder é convencer pessoas egoístas a trabalharem juntas por um período de tempo para alcançar um objetivo comum. Assim, definimos liderança em termos da capacidade de construir e manter uma equipe de alto desempenho, e achamos que a liderança deve ser avaliada em termos do desempenho da equipe, em relação à concorrência. Definir liderança dessa maneira tem duas consequências úteis. Por um lado, a literatura de pesquisa se torna interpretável. Por outro lado, essa definição coloca a questão do ROI em foco.

3. Personalidade e liderança

Agora definimos personalidade (como reputação) e liderança (como a capacidade de formar uma equipe). A próxima pergunta diz respeito aos vínculos entre personalidade e liderança. (Devemos observar que, em 1990, pesquisadores acadêmicos sustentaram que essa pergunta não fazia sentido – porque a liderança era considerada uma função da “situação” — ou seja, liderança situacional.) Em 2002, Tim Judge, pesquisador da Universidade da Flórida, publicou um estudo de referência. Usando 20 mil gerentes de 5 mil organizações, representando todos os setores da indústria, ele mostrou que a personalidade, definida nos termos do Modelo de Cinco Fatores, prevê um desempenho de liderança classificado de maneira substancial e muito melhor do que as medidas de capacidade cognitiva. Para aqueles de nós que acreditam em dados, isso encerra o caso – personalidade e liderança estão intimamente conectadas. Bons gerentes são confiantes, assertivos, conscientes, de mente aberta e não necessariamente encantadores.

4. Liderança e desempenho

Em 2002, James Harter, Frank Schmidt e Ted Hayes, três pesquisadores financiados pela Gallup, publicaram outro estudo histórico que mostra três coisas. Primeiro, a personalidade do gerente afeta o moral do grupo de trabalho. Segundo, quando o moral está em alta, seguem-se bons resultados nos negócios; quando o moral está baixo, seguem-se maus resultados. E terceiro, o vínculo entre a personalidade do gerente e o desempenho do negócio é mediado pelo moral da equipe. Isso significa que a liderança é indireta e o moral da equipe está diretamente conectado ao ROI.

5. Compreendendo o papel do seguidor

Liderança envolve obter resultados através de outras pessoas — não se trata do carisma de líderes individuais, mas de persuadir os seguidores a adotar a agenda do líder. O trabalho é uma extensão (às vezes dolorosa) da vida cotidiana. A psicologia da personalidade nos diz que as pessoas têm três necessidades primordiais que governam suas vidas: (1) as pessoas precisam de aceitação e respeito, e temem críticas e rejeição; (2) As pessoas precisam de status e controle de recursos e temem a perda de status e recursos; (3) E as pessoas precisam de estrutura e previsibilidade em suas vidas, e consideram a falta de estrutura estressante. Essas necessidades estão operando no trabalho, durante a interação com colegas e gerência. Assim, bons gerentes proporcionam respeito a seus funcionários, permitem que eles controlem seu próprio trabalho e que as atividades organizacionais façam sentido. Os maus gerentes fazem o oposto e são incapazes de formar uma equipe.

6. As lições do engajamento

O engajamento é o fator central subjacente ao desempenho dos funcionários nos negócios modernos e é quase inteiramente uma função da liderança. A liderança sênior precisa estabelecer uma cultura que reconheça, valorize e facilite o engajamento. Supervisores e gerentes de primeira linha precisam tratar seus funcionários de maneira que não os alienem minimamente, e de maneira ideal que incentivem o engajamento. Mas não há nenhuma receita pronta para isso. Em vez disso, incentivar o engajamento impõe demandas específicas aos líderes individuais, que devem estabelecer e manter relações de trabalho com seus funcionários, um funcionário de cada vez. Algumas pessoas são mais capazes de fazer isso do que outras; essas pessoas podem ser identificadas pela marca de sua personalidade e, na medida em que as organizações valorizam o ROI, prestarão atenção a essa conclusão baseada em pesquisa.

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