Avaliação do CEO e o desempenho das empresas de investimento

Este post foi co-autoria de Robert Hogan e Rob Kaiser, e foi originalmente publicado pela Hunt Scanlon Media.

Em resumo, pode-se dizer que os negócios se referem a dinheiro e pessoas. Por definição, as empresas , “private equity”  (empresas que gerenciam ativos privados de diferentes tipos de investidores) bem-sucedidas entendem de finanças, mas, em geral, tendem a ser menos sofisticadas em relação a questões de pessoas. Isso faz sentido: parceiros de negócios e analistas são treinados em finanças e são bons em identificar ativos subvalorizados. Mas os profissionais mais experientes em private equity também entendem que reativar um negócio de baixo desempenho depende em grande parte de questões de pessoas – em particular, depende de como o líder vai se relacionar com os novos donos desses fundos.

Evidências consideráveis ​​sugerem que as empresas de private equity (PE) poderiam fazer um trabalho melhor na avaliação da capacidade dos líderes das empresas adquiridas. Uma pesquisa recente da Alix Partners descobriu que quase três quartos dos CEOs dessas empresas são removidos durante o ciclo de vida do investimento. Mais da metade é substituída nos primeiros dois anos; mas apenas 15% são substituídos logo no início. Esses dados sugerem que, para 4 dos 5 CEOs substituídos, a decisão leva muito tempo, atrasando marcos estratégicos e prolongando o tempo de espera de retorno do investimento.

As empresas de private equity podem obter retorno sobre seus investimentos mais rapidamente se avaliarem a liderança das empresas que adquirem com o mesmo rigor que analisam os fundamentos do negócio durante a fase de “due dilligence”. A boa notícia é que existe uma ciência para analisar as pessoas, e que pode ser usada para avaliar o potencial de liderança dos candidatos a CEO dessas empresas –e com a mesma disciplina com que as diligências sobre as finanças são feitas.

Foco no perfil errado

Em nossa experiência de trabalho com empresas de private equity, a sabedoria convencional sobre o que procurar em CEOs dessas empresas pode ser enganosa. As pessoas assumem que os cérebros e a experiência são cruciais. Mas acontece que o QI e a experiência anterior do setor e dos CEOs não preveem a sua capacidade de gerar lucratividade para o negócio.

Por exemplo, uma pesquisa recente com sócios de 32 empresas de private equity (incluindo Blackstone, KKR e Carlyle) revelou que a experiência como CEO em uma empresa de capital aberto não prepara as pessoas para o sucesso no ambiente intenso de private equity. Os dados também mostraram que a experiência prévia da indústria prevê a tendência de seguir “o manual”, em vez de impulsionar a mudança radical normalmente necessária.

Os fatores de experiência associados ao líder bem-sucedido em uma empresa de private equity incluem ter trabalhado em um ambiente semelhante, e ter realizado uma transformação semelhante anteriormente. Isso não significa necessariamente que ter sido CEO de uma empresa do mesmo segmento, ter realizado um ótimo trabalho em um ambiente private equity seja o suficiente para entender o ritmo, o senso de urgência e a necessidade de estar em estreita comunicação com os donos dos fundos de investimento, da direção estratégica aos detalhes operacionais. E um histórico de ter realizado a mesma tarefa com sucesso – seja cortar custos, aumentar receita, administrar dívidas, levantar capital, expandir a mídia digital, expandir canais — é um bom presságio para fazer isso de novo e rapidamente.

“Soft skills” fazem a diferença

Além da experiência em private equity e em outras atividades semelhantes, os fatores que melhor preveem a capacidade dos CEOs de construir um resultado positivo são encontrados mais nas chamadas “soft skills” do que no lado técnico da função. E é aí que pode ser um desafio para os especialistas em finanças: entender as pessoas é diferente de entender os balanços patrimoniais. No entanto, as pessoas diferem de maneira regular e quantificável, e a pesquisa mostrou quais dessas disparidades fazem diferença ao liderar uma empresa desse segmento.

A primeira categoria contém os fatores pessoais comuns aos CEOs de private equity mais bem-sucedidos. Eles incluem:

  • A capacidade de formar e liderar uma equipe de alto desempenho com fortalezas complementares
  • Um temperamento determinado com senso de urgência
  • Resiliência – a capacidade de recuperar-se dos inevitáveis ​​contratempos
  • A vontade de admitir problemas e enfrentar realidades difíceis sem “enrolar” ou “dourar a pílula”

Ambientes de private equity geralmente têm recursos limitados, o que aponta para a necessidade de chefes versáteis com uma ampla gama de conhecimentos e habilidades. Mas a versatilidade é uma mercadoria rara. Menos de 10% dos líderes seniores são capazes de consultar seus funcionários na tomada de decisões, e no mesmo tempo agir de forma decisiva, ou ter uma visão macro, ao mesmo tempo em que mantêm no radar os detalhes do dia a dia. Os CEOs de sucesso precisam ser capazes de reconhecer suas limitações e da equipe; eles também precisam de humildade para deixar o time trabalhar. É um conjunto complexo de características, responsável pelo número impressionante de CEOs que são substituídos.

A segunda categoria de diferenças diz respeito à química entre o CEO e os donos dos fundos. A grande questão diz respeito à compatibilidade: o CEO e o principal parceiro do negócio podem concordar com expectativas de desempenho, conteúdo e tom da comunicação, além de outras regras de trabalho conjunto, muitas vezes não ditas? Isso é muito mais do que “gostar” um do outro, e diz mais sobre o respeito mútuo e confiança entre os personagens. Estabelecer um vocabulário comum, compartilhar valores e minimizar surpresas é muito importante em um ambiente de panela de pressão em ritmo acelerado.

A ciência da personalidade

Muitas pessoas tendem a pensar que os testes de personalidade são questionários on-line ou questionários de revistas projetados para falar sobre seu “tipo”, “cor” ou a casa na Escola de Magia e Bruxaria de Hogwarts na qual eles se encaixariam melhor.

No entanto, existe uma ciência da avaliação da personalidade baseada em pesquisas que remontam a mais de cem anos. Não é ciência de foguetes, é ciência comportamental – e leva a resultados sólidos e confiáveis. A evidência é clara de que a avaliação da personalidade prevê poderosamente o comportamento da vida real. Centenas de estudos com centenas de milhares de adultos que trabalham mostram que medidas de personalidade construídas com competência predizem o desempenho com surpreendente precisão. Medidas de personalidade devidamente validadas preveem o desempenho no trabalho, o sucesso na carreira e a liderança melhor do que qualquer alternativa conhecida, incluindo o QI.  A personalidade é mais forte do que o Viagra: a correlação entre personalidade e liderança é mais forte do que a correlação entre o uso do Viagra e melhora do funcionamento sexual.

Desvendando o que há por trás do comportamento

Além disso, avaliações de personalidade bem planejadas podem prever a capacidade de um indivíduo de formar uma equipe, tomar decisões difíceis, lidar com a pressão e ser sincero, flexível e humilde. Ser capaz de penetrar no véu da auto apresentação é importante porque os CEOs provavelmente estarão em seu melhor comportamento durante a fase de namoro de uma aquisição.

Há uma grande diferença entre as pessoas no seu melhor – o que chamamos de “o lado brilhante” da personalidade – e as pessoas sob pressão constante quando você vê o seu “lado sombra” – as tendências comportamentais que invadem as equipes e as carreiras. Por exemplo, com o passar do tempo, a confiança pode se transformar em arrogância, a colaboração transforma-se em apaziguamento, e a paixão e o senso de urgência se transformam em acessos de raiva erráticos. O teste de personalidade é especialmente útil ao avaliar possíveis candidatos de substituição,

O teste de personalidade também é eficaz para determinar a compatibilidade entre as pessoas. É a teoria básica e o sistema de medição por trás de plataformas de datação on-line bem-sucedidas, e também pode ser aplicada de maneira eficaz às relações de trabalho.

Além de prever quão bem os estilos interpessoais, de pensamento e de comunicação de duas pessoas irão se mesclar, a avaliação da personalidade também pode prever como as pessoas provavelmente vão acabar se chocando –como um profissional vai ativar o “pior lado” do outro. Talvez o mais importante, uma avaliação abrangente da personalidade, que inclua valores essenciais, possa identificar se as pessoas estão alinhadas com o que realmente desejam – em vez de estarem provavelmente trabalhando com objetivos cruzados. Em um contexto de private equity por exemplo, é vital que o CEO e o principal parceiro do negócio concordem com os valores centrais – isto é, sobre a importância relativa do dinheiro, status, fama, relacionamentos e prazer.

Gerenciando Risco no Lado das Pessoas

Avaliar as personalidades dos CEOs e suas equipes de liderança deve ser uma parte rotineira de fazer diligência em uma empresa de aquisição em potencial. Por um lado, as avaliações das histórias de trabalho dos líderes podem indicar se eles entendem as pressões dos ambientes private equity e se eles sabem como executar as mudanças necessárias para alavancar o negócio. Isso mostra, no papel, a capacidade dessas pessoas fazerem o trabalho.

Da mesma forma, a avaliação da personalidade vai fornecer uma ideia de como seria trabalhar com esses líderes- como eles farão o trabalho uma vez no cargo, como será tê-los em sua vida. É interessante notar que a maioria dos fracassos de liderança são menos sobre uma deficiência no que eles sabem e mais sobre como eles priorizam o tempo, concentram a atenção e interagem com pessoas-chave. E a interação mais importante de todas é entre o CEO e o parceiro principal do negócio; com tanta coisa em jogo, é melhor entender como esse relacionamento funcionará no início, incluindo como isso poderia dar errado e como administrá-lo quando as coisas ficarem tensas.

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