A vida secreta das organizações

Este artigo foi originalmente escrito por Robert Hogan

A literatura de negócios normalmente caracteriza as pessoas no topo das organizações em termos notavelmente positivos. Os executivos seniores são descritos como visionários, carismáticos, decisivos, criativos etc — ou seja, como sendo substancialmente mais talentosos do que as pessoas comuns. Eles também são geralmente descritos como bem motivados, preocupados com seus funcionários, colegas, organizações e acionistas. A realidade é um pouco menos lisonjeira.

No que diz respeito ao nível de talento dos executivos seniores, não há dados confiáveis ​​para sustentar a afirmação de que eles são mais capazes do que um grupo de gerentes mais jovens, mas igualmente instruídos. Os dados indicam, no entanto, que, à medida que se ascende na hierarquia corporativa, as demandas profissionais mudam e os dados mostram que o descarrilamento é a incapacidade de mudar o comportamento para se adequar às novas demandas do trabalho.

Podemos concluir que as pessoas seniores, na maioria das organizações, diferem dos colegas mais jovens principalmente em termos de idade e experiência em relação à política organizacional. Mas e a alegação de que os mais velhos são mais motivados do que os demais? Existe um exemplo bem instrutivo a este respeito, envolvendo uma empresa de telecomunicações norte-americana.

Em uma mudança organizacional, um novo CEO assumiu o comando de uma empresa de telecomunicações que havia acabado de passar por uma fusão – cujo processo de união das duas culturas organizacionais não aconteceu como deveria – as duas culturas ficaram muito mal alinhadas.

A equipe gerencial que liderou a fusão das duas empresas também começou a ter problemas operacionais: a rotatividade de clientes era a mais alta da indústria.

Em sua primeira reunião com sua equipe de gerência sênior, o novo CEO perguntou ao grupo quem era responsável pelo atendimento aos clientes e ninguém levantou a mão. Na reunião seguinte, ele perguntou aos gerentes seniores como eles haviam chegado às projeções de ganhos e a resposta foi um olhar vazio. Naquele momento, o executivo tentou atribuir responsabilidades aos executivos, mas esse não era o ponto:  a situação que ele encontrou é realmente bastante comum, o motivo pelo qual esse tema é recorrente é importante e tem a ver com a vida secreta das organizações.

A dinâmica fundamental em toda organização é a busca individual de poder. É um processo darwiniano, o que significa que algumas pessoas são mais bem-sucedidas do que outras, e ascendem ao topo. Talvez o desafio único mais importante para os gerentes do topo da hierarquia seja tentar convencer sua equipe a gastar menos tempo tentando avançar em suas carreiras e mais tempo tentando melhorar o desempenho da organização que os emprega.

Este é um desafio por duas razões. Por um lado, a cultura norte-americana, com seus laços simbióticos com o capitalismo, é inerentemente individualista e tipicamente interpreta mal o conceito de Adam Smith de “mão invisível”. Muitas pessoas (que realmente deveriam conhecer melhor) acreditam que Adam Smith argumentou que, se cada pessoa buscar seu próprio interesse, o bem-estar geral acontecerá sozinho. Smith não tinha ilusões sobre as tendências vorazes do capitalismo; ele entendeu que, deixada por conta própria, a maioria das pessoas se comportará mal. Smith também entendeu como é difícil fazer as pessoas entenderem que seu bem-estar está ligado ao bem-estar do coletivo.

Por outro lado, os gerentes são geralmente avaliados e promovidos com base no quanto seu chefe gosta deles. Raramente, eles são avaliados e promovidos com base em sua contribuição para a manutenção de toda a organização ou para a equipe por cujo desempenho são responsáveis.

E era exatamente isso que acontecia na empresa do exemplo acima antes da chegada do novo CEO. Seu desafio era diminuir os excessos individualistas de seus gerentes e encontrar líderes dispostos a pensar e trabalhar para o bem da organização, em vez de tentar melhorar suas próprias carreiras. Seu maior patrimônio nesse processo era sua experiência e sua trajetória como um modelo a ser seguido.

A reorganização

Para reparar os danos, o executivo fez várias mudanças. Ele nomeou uma nova equipe de liderança e reverteu a decisão de ter uma sede separada para cada empresa. Ele cortou custos e reduziu o quadro profissional, além de introduzir valores e imperativos de cultura organizacional que serviriam de base para toda a reestruturação.

As três principais prioridades do negócio neste momento de reorganização foram: melhorar a experiência do cliente; fortalecer a marca; gerar dinheiro. Para alinhar a organização e a cultura à melhoria da experiência do cliente, o CEO criou algumas diretrizes operacionais que fizeram a diferença:

Alinhamento da remuneração e premiações. A remuneração variável de todos os funcionários se baseava na redução da rotatividade de clientes e na melhoria na geração de caixa. Todas as pessoas, do CEO ao balconista, receberiam uma parte variável dentro do mesmo escopo.

Melhoria da experiência do cliente. Para isso, o executivo fazia reuniões semanais com a liderança para garantir êxito na implementação do planejamento.

Análise de dados. A empresa passou a apurar os motivos pelos quais os clientes deixavam a empresa, e começou a trabalhar na diminuição desses problemas.

Responsabilidade. Os líderes seniores eram responsáveis pelos erros e acertos da sua equipe.

Dessa maneira, ao invés de os gerentes ganharem reconhecimento por motivos subjetivos, eles tiveram que assumir as responsabilidades pelo que ocorria com seus times e produzir resultados para serem recompensados, terem reconhecimento e ascenderem na carreira. Essa, certamente, não foi a única solução para resolver o problema dessa empresa, mas decisivamente auxiliou na sua reestruturação, e no sucesso da sua operação, anos depois.

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